克利夫兰患者體驗战略:我們教醫护人員“共情”

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“8年前，在哈佛商學院的一次课上，我應邀分享克利夫兰（克利夫兰醫學中間，Cleveland Clinic）的樂成履历。演讲竣事後，一個女孩向我举手，她说：‘Cosgrove大夫，我爸爸必要举行二尖瓣手術，咱們晓得克利夫兰在這方面有很好的醫治成果，但咱們仍是决议不去克利夫兰，由于据说你們那邊没有共情心（empathy）；咱們去了另外一家病院，虽然它的排名没有你們高。’這個學生停了下来，直视我的眼睛：‘Cosgrove大夫，你們克利夫兰病院教共情心嗎？”

在第五届“克利夫兰患者體驗峰会”的主论坛上，克利夫兰醫學中間院长Toby Cosgrove向两千多名預会者分享了這個令他為難的细节，而本届峰会的關头词恰是“共情心”與“立异”。

克利夫兰醫學中間院长Toby Cosgrove開启了患者體驗计谋，图為他接管康健界專访。

1921年建立的克利夫兰醫學中間多年来一向在美國病院中压倒一切，Cosgrove大夫本人是美國最有名望的心脏外科專家，克利夫兰在血汗管范畴更是近20年一向雄踞美國病院排行榜首位。這個哈佛女孩的發問讓Cosgrove大夫十分不測。這位一贯雄辩的、美國醫療界的明星式带领者称，他彻底不晓得本身那時是怎麼答复的。

但這一刻扭转了Cosgrove大夫對职業的熟悉，也扭转了克利夫兰醫學中間。

“我做了40年的血汗管大夫。當我在1960年月進入醫學院進修的時辰，心外科還處于學科成长的婴儿期，约莫20%的病人会在手術台上灭亡。是以，在全部职業生活中，我一向注意提高診療的平安性和質量，低落患者灭亡率和并發症。大量的并發症是在手術時代產生的，以是我花了大量時候在手術室，提高我的手術技術，以讓醫治成果變得更好。”他在接管康健界專访時暗示，“但在那一刻，我忽然感觉或许我之前只是一個技能工匠。我意想到，咱們必需做出扭转。”

這以後，Cosgrove大夫将“患者體驗”作為克利夫兰醫學中間的重要计谋，并采纳了一系列晋升患者體驗的辦法。克利夫兰醫學中間也是全美第一個将患者體驗作為计谋方针的大型讲授病院。

這些行動的结果逐步呈現了，八年後的今天，克利夫兰醫學中間的患者得意度有了大幅度的晋升提高，不少患者在来信中對他們在克利夫兰享遭到的醫療辦事暗示感激。美國总统奥巴马更是屡次拜候克利夫兰，并屡次在演讲中号令美國醫療系统以克利夫兰醫學中間為模板。

“如今我彻底可以自傲地對人們说，是的，咱們的简直确在教醫护职員共情心。”Cosgrove大夫说。

唯一好的療效是不敷的

在克利夫兰醫學中間，到處可見简便的蓝绿色四角標识，四個直角代表了克利夫兰病院的四位開创人大夫。環抱着四個直角的，则是醒目標玄色口号--患者至上（Patients First）。2004年，Cosgrove大夫上任之初将其作為病院的主旨。

究竟上，四位初期開创人都有關于患者至上的表述。好比，開创人之一John Philips大夫说過：“患者来到病院，應當在醫治的全進程感觉到人類的善。”另外一位開创人William Lower也说過，“病人是這個機構（克利夫兰醫學中間）最首要的人，咱們的事情就是讓他們得意。”

不外，在很长時候里，讓患者得意的尺度是有所分歧的。

2006年的哈佛小插曲以後，Cosgrove大夫在《克利夫兰杂志》上的一篇文章中写道：“在克利夫兰病院，咱們老是用醫治成果来权衡質量，但我起头理解，另有不少其他身分影响質量。患者在病院里的整個别驗，從他打德律風預约，到他怀着一丝惧怕達到病院，再到他們開车分開……患者的體驗贯串了診療的全進程，從室內情况到情感……這里必要沟通交换、必要對醫治方法的表達、必要在病人必要時赐與關切……咱們的使命，是要記着，共情心應當時刻在咱們所有醫務事情者的心中。”

尔後，克利夫兰醫學中間在全美起首設立了“患者體驗辦公室”，并录用了首位“首席體驗官”，從多方面晋升了患者體驗。

有些改良是和情况有關的，他們致力于使其病院更具家庭气概，再也不死板冰凉。他們還请聞名設計師Diane Von Fustenberg来從新設計了病院的病号服，而且给很多住院房間增长了可以扩大的床位，以包管家庭成員入住。

别的，克利夫兰還拓展了一項“红外衣”項目，由自愿者為患者指引標的目的、供给轮椅和其它各類辦事。

文化上的認同是樂成的根本。在“患者體驗计谋”之初，所有4000名克利夫兰醫學中間的雇員都获得了關于病院愿景、任務、價值觀、辦事尺度、辦事改良和患者體驗首要性的教诲。這些培训由一名培训职員主导，利用了專門的東西来指导会商，而会商小组则是在全部員工中抽取8~10名員工随機構成。病院還建立了结合病患病院咨询委員会。

對付那時的会商，在克利夫兰醫學中芥蒂理科事情十多年的杨斌傳授影象尤新。他在接管康健界采访時说：“那時，從大夫到护士到干净工，所有的員工都必需加入’圆桌会商‘，大師就若何晋升患者體驗提出定見和建议。会商很是强烈热闹，不少思惟的火花都是在當時候碰撞出来的，有時辰，不少听起来渺小但却直接影响到病人及家眷體驗的建议常常是醫療辅助职員和後勤員工提出来的。”

不外，文化的扭转其實不轻易。Cosgrove大夫坦言，當初，對“患者體驗”最强烈的抵制正来自大夫。好比，那時，病院克利夫兰将车库和泊车场里最便捷的泊车位保存给患者，而不是留给大夫。一名大夫埋怨道：“這算甚麼，病人第1、大夫最後？”另有些大夫则質疑這類提高對患者怜悯心的鼎新是不是需要：“投影繪畫機,史姑娘大夫對人的立场一般，但他是個很棒的外科大夫。”

但Cosgrove大夫對此的立场很是果断，他回應道：“這還不敷，成為一個伟大的大夫必需象征着在技能上十分超卓，同時對病人立场很好。”

“在咱們刚起头推广患者體驗時，没有人認為這很首要，但院长很果断，讓人晓得這很首要。”克利夫兰醫學中間首席體驗官James Merlino大夫對康健定义。

克利夫兰醫學中間首席计谋官Ann Huston密斯也對康健界暗示，“院长的带领力對推广患者體驗计谋相當首要。”

创建、培训、强化“共情心”

克利夫兰醫學中間的患者體驗辦公室是一個跨部分機構，旨在體系晋升病院的患者體驗，“器重患者和克利夫兰相遇的每刻，包含患者的心理、教诲、情感和精力需求”。

克利夫兰病院醫學中間首席體驗官James Merlino大夫對康健界暗示，每小我都有共情心，但“你必要去创建、强化它，這就必要培训”。

2007年，刚到克利夫兰醫學中間事情了8個月的肛直肠外科大夫Merlino被录用為首席體驗官。在第五届克利夫兰患者體驗大会上，他屡次在主持集会的間隙表達他對患者體驗的感觉，他夸大交换的首要性，夸大大夫必要去谛听患者的故事，气概親热而布满人文气味。

Merlino曾對《哈佛贸易評论》暗示，今朝，他将80%的事情時候花在“患者體驗辦公室”，只留有20%用于手術。

整體上来讲，Merlino的方针是使患者體驗合适克利夫兰醫學中間的总體组织方针--以较低的代價供给高質量的醫療辦事。在Merlino看来，不少很是简略而且低廉的辦法就可以有用使醫務职員理解他們對晋升患者體驗负有责任。患者體驗辦公室運行了很多和治療灰指甲藥,患者體驗有關的項目，经由過程晋升運营、辦事和举措措施来知足乃至超出患者的等待。

建立至今，患者體驗辦公室启動了多種項目和辦事，好比：最好實践項目部分，监測天下最佳病院的實践案例，并帮忙克利夫兰醫學中間及其分院施行推動這些最好實践；患者查询拜访辦理與数据阐發部分，采集阐發患者反馈，并向病院带领层提交關于患者反馈趋向的陈述、提出改良辦法；H.E.A.R.T傳布項目，對病院員減肥貼,工举行尺度化的醫患沟通培训。

其它項目還包含患者體驗论坛、患者體驗小组、患者康健教诲、患者委員会的声音、克利夫兰體驗等等。

這此中，對大夫举行的沟通培训無疑相當首要。“咱們的目標是防止以往病人在咱們病院@或大大%CgUn9%都@病院所遭受的冷淡。”Merlino说，“咱們但愿咱們的人是有共情心的，能花時候去沟通和醫治病人。”

在Merlino看来，每小我都有共情心，但“你必要去创建、强化它，這就必要培训”。

2011年，克利夫兰醫學中間的所有員工加入了為期一天的“H.E.A.R.T.（Hear，Empathize，Apologize，Respond，Thank，谛听、共情、報歉、回應、感激）沟通培训课程”。每一個部門包含演媾和培训两部門。培训中会播放患者的故事，分歧岗亭的人環抱不少平常事情的场景举行会商，大師分享故事、埋怨和設法，会商若何讓病院成為更好的场合。培训的最後，每小我都获得一個怀念徽章，象征着他/她從此成了一位關爱者（caregiver）。

除此以外，病院還成长了其它有關交换沟通的項目。好比，“用H.E.A.R.T.回應”（“Respond with H.E.A.R.T.”）項目教会大師如安在問題產生時夸大患者的存眷點；“H.E.A.R.T.商铺”（“Shop for H.E.A.R.T.”）項目培训雇員們察看其搭档，使其能供给優良辦事；“居心起头”（“S.T.A.R.T with Heart”）項目教会員工分辨情感并表達怜悯心；而“用H.E.A.R.T.带领”（“Lead with H.E.A.R.T.”）項目则教会辦理者和监视者與團隊、病人和来访者沟通的技能。

各類證据顯示，如许的培训是行之有用的。2008年以来，在克利夫兰醫學中間，員工介入的分数延续上升，患者體驗的打分也在上升。患者的埋怨降低了。

拥抱急剧變革的期間

2007年，将患者體驗作為首要计谋仍是很是新的觀點。久长以来，一個广泛的假如是，患者来到病院是由于需要而不是出于選擇，醫療辦事供给者可以疏忽客户辦事。病院的運营模式也重要存眷两方面的改良：醫療耗费节制和踊跃的临床醫治成果。《哈佛贸易評论》關于克利夫兰病院的案例中写道：“究竟上，現代醫療行業不少方面因此捐躯患者體驗為價格的，這讓醫療辦事日渐非人道化和機器化。”

但是，到了2010年，改良患者體驗已成為美國醫療界的主流，特别是在克利夫兰和梅奥如许的领军病院中。2010年的一項针對病院辦理者的查询拜访顯示，37%的辦理者将“患者體驗/患者得意度”列為前三名最首要的事項，仅次于“用度减少”。

這類對患者體驗的器重，一方面来自病院竞争的加重。在日趋剧烈的醫療竞争中，以往不受器重的非临床身分，好比員工礼节或挂号入院的便捷性，成為首要的竞争身分。一名克利夫兰患者體驗峰会的讲者暗示：醫學中間，像其它各行各業同样，“必要客户而再也不是客户必要他們。”

另外一方面，醫療行業的日趋透明化也迫使病院不能不器重患者體驗。HCAHPS（醫療機構消费者評價）的推出是美國醫療透明化中十分首要的一環。這項查询拜访2002年起头由美國Medicare和Medicaid辦事中間（CMS）與醫療钻研與質量委員会推出。Medicare和Medicaid是两個美國當局醫療保险，是美國醫療機構收入的首要来历。

HCAHPS也是美國首個天下性的、向公家公然的關于患者對病院的得意度查询拜访。经由過程這項查询拜访，患者可以就护士表示、大夫表示、病院情况、離院感觉、总體評價等多個問題對病院举行評價。從最起头小范畴的試點利用，HCAHPS逐步向公家開放，患者可以经由過程HCAHPS的評分對病院举行比力，這令病院严重不已。

尔後，HCAHPS評價與醫療保险付出的連系，则给病院罩上了更壮大的紧箍咒。

2007年7月，加入住院付费體系（IPPS）病院就被请求收集并提交HCAHPS的数据，以得到全数年度醫保付出。那些未能提交数据的病院会在付款時被扣除2個百分點。那時，未加入IPPS項目標病院還可以志愿選擇是不是提交数据。

可是，新一轮美國醫改的用度节制加速了醫保付费與患者評價的連系。2010年出台的美國醫保法案，明白将HCAHPS作為以價值為导向的醫保付出的根据之一，并從2012年10月起头施行。

2009年起，克利夫兰醫學中間倡议举行首届“克利夫兰患者體驗峰会”，致力于在全美甚至全世界提倡患者體驗，那時参会者不到200人。本年的第五届大会则吸引了来自39個國度和美國48各州的2100位介入者，参会人数大大跨越以往。究其火爆缘由，既與集会主題設置精當、演讲內容充分有關，也與大情况有關。

“新的醫改法案请求醫保付出和HCAHPS連系，這讓咱們不能不存眷患者體驗。”几位来自美國大醫療團體的参会者都對康健界如斯暗示。

究竟上，除HCAHPS，當局、行業协会各種数据的公然，一系列APPs和社会媒體的利用都使公家對醫療行業的評價變得愈来愈轻易。

“醫療行業連结神秘的期間一去不复返了。”Cosgrove大夫在“第五届患者美白安瓶,體驗峰会”上的這句话激發了預会者共识。

克利夫兰醫學中間首席计谋官Ann Huston在接管康失眠治療噴霧,健界采访時暗示，美國醫療正處在急剧的變革當中，总體经济情势下對醫療用度停止的需求提高，醫療技能的不竭變革，醫療保险系统的激烈變化，按項目付费向按價值付费模式變革，這些新環境交错在一块儿，迫使醫療行業的人們從新思虑醫療供给的方法，思虑若何给病人供给更好的醫療的模式和診療體驗。

克利夫兰醫學中間的患者體驗计谋恰是對這一變革趋向的踊跃應答。

Ann暗示，“克利夫兰醫學中間拥抱了變革，咱們扭转了咱們的診療模式，這不但仅是為了更好知足咱們患者的必要，還由于咱們但愿成為這個國度的醫療领军者，但愿可以或许找到好的醫療辦事模式，以一種可付出、可延续的方法應答當前的激烈變革。這是咱們的挑战，也是咱們的機遇。”

“扭转很難，醫療行業面對着压力，但這類變革是必需的，美國的醫療出格昂贵，如许下去，下一個世纪就不成延续了。以是，咱們必需拥抱變革，走在游戏的前面。”Cosgrove大夫對牙齦護理牙膏, 康健定义。